Retour sur 2013 : vers une financiarisation du métier de restaurateur ?

La question n'est pas nouvelle, mais elle a pris en 2013 un visage plus net. Le secteur de la restauration collective, nécessitant pourtant peu de capitaux, devient de plus en plus le jouet d'enjeux financiers. C'est un comble, pour une activité à l'intensité capitalistique aussi faible ! Les opérateurs de restauration collective se financiarisent, et selon nous, s'éloignent par conséquent de leurs clients. Le shareholder évince progressivement le stakeholder à son seul profit.

Retour sur 2013

2013 aura été une année symptomatique de cette évolution. Le trio de tête (Sodexo, Elior, Compass), en bourse ou gérés par des fonds de pension, ne se sortent pas de l'atonie économique européenne.

Sodexo n'est clairement plus centré, ni sur la restauration collective, ni sur la France, tirant sa croissance de son activité Chèques Restaurants (+12.3% au dernier trimestre 2013) et de l'Amérique : quand cette région a connu 5.1% de croissance au dernier semestre, la croissance de l'ensemble du Groupe n'a été que 2.2%. Je vous laisse imaginer ce que cela veut dire pour l'Europe. D'où l'annonce d'un plan social, alors que dans le même temps, le Groupe entend améliorer son résultat opérationnel en le portant à 6%.

Chez Elior, 2013 a été une année pour rien ! Empêtré dans la sortie de son LBO, le Groupe ELIOR s'ankylose dans un feuilleton financier interminable : vente par appartement ? vente à des fonds de pensions canadiens ? introduction en Bourse ? C'est finalement cette dernière option qui semble prévaloir, mais pour combien de temps ? Le premier à faire les frais de ces atermoiements est Gilles Petit, le déjà ancien (moins de 2 ans) DG du Groupe, qui devrait prendre de nouvelles fonctions... opérationnelles (sic!). Notons que ces enjeux financiers sont également commerciaux. N'a-t-on pas vu qu'Elior et Newrest, après s'être entendus en 2013 pour rafler le plus gros contrat de l'année (la restauration dans les TGV, pour pas moins d'un milliard d'euros) ont finalisé en 2014 la vente par Areas - filiale d'Elior - de sa filiale marocaine à.... Newrest.

Quant à Compass (Scolarest, Medirest, Eurest), sa stratégie est, depuis plus de 5 ans, une stratégie de la rentabilité. C'est elle qui a mené le Groupe par exemple à ne plus investir chez ses clients (ou de façon très limitée), mais aussi et surtout à dénoncer tous ses petits contrats. Eh oui, un client peut être parfois considéré comme trop petit pour mériter d'être servi !

Dès lors, il n'est pas étonnant que les clients aient parfois le sentiment de ne pas être écoutés, voire se sentent abandonnés. Ils ont raison : ils ne sont plus la priorité, la partie prenante obnubilant leur prestataire étant l'actionnaire.

Des challengers à surveiller de près

Dans ce contexte, les acteurs régionaux tirent leur épingle du jeu, au point de vouloir se développer. API se lance outre-Rhin en acquérant Aubergine&Zucchini. Damien Debosque prendrait-il le melon ? Ce n'est pas le genre, a priori. Dupont, aidé par Abenex, rachète Spohre, mais, compte tenu de résultats de croissance organique faible voire négative, sa position est bien moins confortable qu'API, qui pèse aujourd'hui 2,5 fois plus (alors que les 2 Nordistes partaient sur la même ligne il y a 25 ans !). D'autres entreprises se développent, en prenant une forte orientation client : Restalliance, qui se concentre sur la Santé, ou 1001 Repas, qui a inventé le concept Zéro Gaspil (prix de l'économie circulaire 2013).

Comme quoi, l'innovation vient souvent des challengers, qui ne pensent pas qu'à leurs actionnaires. Si vous voulez tout savoir des dernières nouveautés, rendez-vous dans un prochain billet....